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XX房地产企业管理模式参考

时间：2012-11-30 08:51    来源：未知    作者：admin    点击： 次

我国房地产开发经历了超常发展期和调控期后开始逐步走向理性繁荣阶段。目前房地产行业作为我国经济发展的支柱产业，整体运作持续向好。我国的房地产企业也处于从单纯开发型向投资运作型的转变期，存在多种模式并存的复杂格局，精细化管理基础上规模化、专业化细分发展成为目前房地产企业运作的主要特点。
　　随着近几年房地产行业的持续增长，很多房地产企业都进行的持续的扩张，项目的规模越来越大，运作的区域越来越分散，集团管控的难度也越来越大。如何降低集团管理运作的风险，特别是异地管控的风险，成了快速发展的房地产企业必须面对的问题。江苏某大型房地产企业，根据自身发展所面临的问题，对集团的管理模式进行了重新设计。
　　大型集团企业的管控模式大致可以分为四种类型：
　　运营管理型：总部对下属业务单元的财务、人事、经营活动进行全面的控制，通过管理的直接介入影响集团的发展方向。
　　战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务，监督与控制下属业务单元的主要经营活动。
　　战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调发展战略。
　　资本控制型：总部为下属业务单元提供金融/政策支持，产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响集团发展方向。
　　与此同时，全球大型集团企业的产业选择大致也可以分为四种：
　　非相关多元化：集团内各业务单元的产业之间不存在互补性或者协同性，集团往往通过不断的产业扩张获得增长。
　　相关多元化：集团内各业务单元属于不同产业但相互存在一定的互补性或者协同性，各单元可以共享集团的相关技能或资源。
　　一业特强：集团内各业务单元基本属于同一产业价值链的不同位置，可以共享集团的业务平台或系统。
　　单一主业：集团内产业完全属于同一产业，有很强的协同效应。
　　大量的集团企业管理模式都表现出一个共同的特点：企业管理模式与企业的产业选择之间有着紧密的联系。如下图所示，大部分的企业经过战略平衡后，管理模式落在虚线框所示的区域内，这就是大型集团企业的四种常见定位：单一主业的企业往往选择运营者的模式，适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式，相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式，非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。
　　在进行集团管控模式的设计，应主要遵循五个方面的原则：第一是以战略为核心的设计原则。进行集团管控模式，首先要看集团的战略是什么，是多远化，还是做深、做专、做精，或者是做产业相关多元化；第二是管理明确原则。要避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确，确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内；第三是权责利对等原则，每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应，合理的放权，激发项目部的主观能动性；第四是适用与灵活性原则；第五是专业分工和协作原则。
　　管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。
　　我们在为该房地产企业集团选择管控模式时，主要考虑了以下七个方面的因素：
　　第一是集团的战略。多元化的程度越高越趋向于采用运营管理型。
　　第二是地理区域。区域越分散，越趋向于运营管理型。
　　第三是项目的规模。项目越多越大，越趋向于战略管理型。
　　第四是集团总部业务的专业化程度。往往企业在做集团管控的时候会出现一个问题，集团老板为了控制下面的企业会将职能收上来，但收上来以后根本控制不了，因为集团总部的管理人员没有这个管控能力，而如果没有这个能力企业根本没法运作。总公司的能力越弱，子公司的能力越强，越趋向于战略管理型。
　　第五是产业的关联型。关联程度越高越趋向于运营管理型，反之则趋向于资本控制型。
　　第六是组织发展的阶段。处于创业阶段的企业趋向于运营管理型的模式。
　　第七是集团分权制度。当然，集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中国人典型的文化特点是有关系的。
　　综合考虑以上七个方面的因素，该集团可以采用战略设计型、战略控制型、运营管理型的管理模式，但是组织的战略、产业关联性和组织发展的阶段是管控模式设计时的主要考虑因素。因此，最终对于该房地产企业我们采用了战略控制型的管理模式。
　　该集团采用战略管理型的管理模式有以下几个优点：
　　母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。
　　母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内。
　　母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。
　　参照战略管理型管理模式的特点，我们相应的设计了集团的组织架构以及相应的人事、财务、信息等权限的分配，以及战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核等管理系统。
　　但是，对于房地产行业来讲，它还有自身的一些特点。比如每一个房地产开发的项目投资都比较大，投资过程中的每一个关键环节运营质量的好坏都有可能影响到企业的持续生存。因此，为了降低开发的风险，我们对开发过程中的关键环节，如项目规划、关键采购、资金与计划、人力资源、营销策划等，进行了控制。
　　项目规划：通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险；
　　关键采购：控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”，同时，总部把握对重大合约、方案的评审权限；
　　资金与计划：根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生；
　　人力资源：总部拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力；通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控
　　营销策划：总部与项目组共同进行营销策划，共同提升营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
　　对于房地产企业而言，虽然经过近几年行业的高速发展，都有一定积累能力，但是行业的集中度并不高，大型房地产集团的规模还无法与国外大型跨国房地产企业相提并论。要想实现跨越式超常规发展，仅靠过去的管理模式，很难实现这一目标。加速房地产企业的发展，必须加强集团的管控能力，通过集团的战略梳理、母公司定位、管控模式的选择和相关的控制机制等手段，实现房地产集团的规模迅速扩张。当然，房地产集团的管控体系特别是异地管控体系是个复杂的系统工程，还需要我们在改革实践中不断摸索。