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突破物业管理企业项目管理中的不利制约

时间：2012-11-20 13:32    来源：未知    作者：admin    点击： 次

物业管理企业走向规模化是大势所趋，也是物业管理企业真正走向市场、降低管理成本、
增加经济效益的有效途径，现已有许多物业管理公司为此承接了少则几个多则几十多个项目，
并分别设立项目管理处。如何统一管理好这些项目？如何避免个别失败的项目管理而影响整
个公司声誉？这已成为物业管理企业进行规模化集约管理所面临的重要课题。
　　一、物业管理企业外接项目的管理中受到不利条件制约的原因
　　1．地域制约。
　　物业管理企业外接项目因所处地区不同而有很大差异。一方面，我国物业管理法制建设
相对滞后，目前还没有全国统一使用的国家立法，立法权限各不相同的地方性法规可资参照；
另一方面，我国物业管理发展极其不平衡，如果项目是在物业管理市场发育不完全、居民缴
费意识差的地区，项目管理处的大部分精力要放在催费上；第三方面，分散的地域也是物业
管理企业统一监督调控的“天堑”，对一些跨省、市项目，可能物业管理总公司一年仅能去一
至二次，项目之间也匮乏沟通，只能孤军备战。独立支撑。
　　2．项目主管水平制约。
　　项目管理的好坏，与项目具体负责人有直接的关系。因项目的管理水平要受到具体管理
者的业务素质、敬业精神限制，高水平的管理者可管出国优、省优项目，而管理水平差、职
业道德不佳的管理者，则会使项目管理混乱，时刻处于被业主“炒鱿鱼”边缘。
　　3．物业本身状况制约。
　　物业本身的质量、发展商的实力及发展商或业主对物业管理支持程度不同，制约着项目
管理水平。碰到质量好的物业，则项目中各项工作都便于开展。而如果物业质量先天不足，
或业主、发展商不支持管理，则项目的大部分精力将浪费于处理发展商遗留问题或与发展商
及业主关系协调上，导致服务水平下降，财务运作难以维系。例如杭州市2000年就有五家楼
盘因物业开发商遗留问题，业主迁怒于物业管理公司，使管理公司不得不停止管理和服务。
　　4．物业管理行业自身管理底蕴制约。
　　物业管理市场日趋多样化，物业管理公司面临着越来越多的新课题，需要具备更多管理
经验和较高的管理素质。目前物业管理市场常见的管理项目就有大厦、小区、工业区、商场、
医院等多种类型，同一类型又可细分，如大厦按物业功能分写字楼、商务楼、商住楼等类型，
按用户不同又可分单一用户和多用户，同一用户又因银行、电台、邮局、公安等不同行业而
有不同特色。不断细分的市场、业主和发展商日益呼唤高素质的品牌物业管理公司，但我国
物业管理发展毕竟才有二十年历史，大部分管理公司达不到“十八般武艺样样精通”的高素
质及足以应付各种物业状况的管理经验，造成同一公司管理的项目水平也参差不齐。
　　以上不利制约从成因讲都有其客观性。从外因讲，物业管理行业竞争日益激烈，物业管
理企业普遍存在“吃不饱”现象，外接项目“饥不择食”，不敢对项目类型、项目面积。项目
状况等东挑西捡，造成物业管理公司被动接受上述制约。从内因讲，物业管理行业本身普遍
存在行业门坎低、从业人员素质差等现象，这也决定了管理公司在项目管理上必然会受到制
约。
　　二、突破物业管理企业项目管理不利制约的对策
　　l．企业文化先行，塑造品牌企业
　　物业管理企业建立并推行企业文化，统一管理理念、战略目标、道德规范，以物业管理
中不可变的模块——企业文化征服不同地域差。物业管理企业导入CIS是推行企业文化。塑
造品牌企业的有效方法。导入企业识别系统不仅要重视企业视觉（VI）识别系统的设计，更
要重视对企业行为识别系统（BI）、企业理念识别系统（MI）的规范。不同的项目以同样的品
牌标识，在相同企业文化的感召下，向共同的目标——创造品牌企业迈进，这是物业管理企
业项目管理的前提。
　　2．制订项目管理办法
　　物业管理企业制订本企业项目管理办法是企业管理由人治走向法治的关键。项目管理办
法应对项目经理的任职条件、工作纪律、项目管理权责等做出严格规定，如要求项目预算方
案、经济合同等事项报总公司审批，重大活动、重大事故、项目委托方批评、重要人事变动
等向总公司报告；要求项目实行体现品牌特征的制度和做法，包括周例会月报制度、考核奖
惩制度、财务公开制度、服务承诺制度、投诉处理回访制度、质量调查制度、社区文化活动
等；对项目经理实行定期考核、公开竞争上岗、奖勤罚懒。
　　3．推行统一的管理规程和服务规范
　　对物业管理企业的质量评定中，目前最具代表、最具权威的当属全国物业管理示范标准
和ISO9000质量体系认证。物业管理企业可参照这两种标准，对在管理中形成的操作规程、
服务规范进行系统的总结，同时借鉴学习先进管理技术和经验，汇编成统一的、对项目操作
有普遍指导意义的管理和服务运作体系，在所管项目中推行，以提高项目服务质量和管理水
平，保证所有项目共同达到高水准。同时，不断收集物业管理信息和经验，资源共享，帮助
项目普遍提高。
　　4．成立项目监管小组，对项目统一管理
　　物业管理企业成立项目监管小组，指导和帮助项目。项目监管小组由公司业务骨干组成，
其职责包括：对项目管理提出指导性建议，帮助解决管理中的问题和困难，监督项目管理运
作、促进项目交流、协助项目公关、进行项目前期管理咨询等。项目监管小组每月定期对项
目进行检查、考核，将考核结果、项目动态等信息反映至总公司，由总公司以简报、快讯等
形式再反馈至项目，从而保证项目按规定、按标准进行操作。项目管理小组还可以对有特殊
困难或有特殊需要的项目，如发展商遗留问题严重项目、准备进行创示范考评项目、准备进
行质量认证项目、准备接管验收项目、刚开办项目等进行现场蹲点，以帮助项目克服临时困
难。
　　5．定期培训，提高项目管理者的素质
　　物业管理企业定期对项目管理者及项目员工进行培训，以培育人才，贮备人力资源，增
强企业竞争力，提高项目管理者业务水平、职业道德、服务意识，使项目管理者适应不断变
化的新环境。培训包括：项目开办前培训、项目高职管理者培训、专项培训等。开办前培训
是对全体项目员工的，是对物业管理基本理论、日常规范和操作要求的培训；项目高职管理
者培训是对项目经理等高职管理者业务知识、管理综合素养的再提升；专项培训包括保安、
工程、保洁、服务、物业法规培训等，是对各专业部门管理者的再提高。培训由物业管理企
业统一安排，可采取聘请专业教师、政府主管部门、业务骨干培训，组织参观学习现场培训
及外出脱产培训等多种形式，以提高培训效果。
　　当然，如果物业管理公司达到一定规模，经济实力允许的话，管理公司还可以在接项目
时有所选择，避免接一些容易造成后患的项目：一是不接信誉差发展商开发的项目，这类项
目因施工质量差、配套设施差。发展商有欺骗性承诺等弊病，将来会使业主迁怒于物业管理
公司；二是不接物业市场发育不完善城市的项目，这些城市居民消费能力、缴费意识差，政
府主管部门管、卡、压等，易使项目亏损；三是尽量不接房改房、回迁房等，虽然政府提倡
物业管理公司加强此类房屋的管理，但在国家出台优惠政策前最好不要按此类项目，因为该
类物业房屋质量差，居民长期享受免费福利房屋管理，不愿交管理费。
　　总之，物业管理企业做好项目管理是企业不断扩大经营的保证，是企业成功走向市场化、
社会化的前提，是企业形成集约化品牌管理的基础，企业只有不断创新项目管理方法、改进
管理、加强服务，才能真正管理好每个项目。