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探析物业公司经营模式及发展战略
时间：2012-11-06 14:39 来源：未知 作者：admin 点击： 次
战略管理包括以下三个过程:战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。蜂巢物业管理网根据物业管理行业当前状况、存在问题及发展趋势，从十个方面就行业的经营模式选择及发展战略进行探讨。
物业服务企业经营策略选择
任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。
战略服务经营模式更适合于作为地产集团子公司的物业服务企业，这样的物业服务企业定位从属于集团的发展战略，即构建集团地产产品的服务体系，其企业经营的核心目标在于服务品质而非利润扩张。而内部专业化模式和社区经济经营模式都建立在项目规模基础上，没有足够数量的项目和总体规模支撑，内部专业化和社区经济经营模式就难以实施。因为这两种模式都需要足够大的内部市场来支撑经营成本的支付和利润目标的实现。
产品高端化经营模式适合于已经形成品牌效益的物业服务企业。近年来，中国内地的物业服务企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业服务企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。
规模优势经营模式有两个取向。一是指大规模优势。二是小规模优势。大规模优势主要是通过项目积累和总体规模扩张来实现规模品牌效益，进而强化市场竞争力。小规模优势是指一部分小型物业服务企业，以小型项目为市场目标，发挥自己在小项目管理方面的经验，避开与大公司的直接竞争，从而确立自己在物业管理市场上的相对优势。同时，专业市场细分模式已经成为很多后起之秀的竞争策略。很多物业服务企业采取专业市场细分策略，积累在专业细分市场上的技术优势和人脉优势，促使企业获得相对竞争优势，从而实现市场突破。
成本优势竞争模式是大多数小物业服务企业的策略选择。开发商为了楼盘营销顺利，需要压低管理费标准。业主委员会为了建立业绩满足业主要求而压低管理费标准，甚至要求物业服务企业投资进行社区整改。产业链条经营模式适合于已经形成一定积累，并掌握相关产业发展技能的企业，为了凝聚和整合产业发展优势，就采取这种策略。
多元化经营模式则是物业服务企业逐步演化为投资机构，将物业管理视为一种投资项目，根据企业所掌握的经营技术和资源，开展与物业管理无关的其他投资。这种策略的选择，其关键首先在于资金，其次在于其技术结构和投资决策偏好。
兼并式发展经营模式适合于投资机构和经济实力较为雄厚的物业服务企业。前者是为了进入该行业时可以获得一个较高的起点。后者则是通过这种方式取得更快的市场发展。
物业公司经营模式类型分析
1.战略服务经营模式
这是一种物业服务企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业服务企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业服务企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业服务公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。
2.内部专业化模式
这是物业服务企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业服务企业利润的外溢和流失，物业服务企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业服务企业都采取了这种盈利模式。
3.产业链条经营模式
这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。
4.社区经济经营模式
物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业服务企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，如很多物业服务企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。
5.规模优势经营模式
物业服务企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物业服务企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业服务企业的必然选择。尤其是没有地产企业做依赖的物业服务企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。
6.专业市场细分模式
物业管理市场细分，日益成为物业服务企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业服务公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。
7.产品高端化经营模式
物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上是品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。
8.成本优势竞争模式
企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。
9.多元化经营模式
严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是依赖物业服务企业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。
10.兼并式发展经营模式
在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业服务企业。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物业服务企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物业服务企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物业服务企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。
延伸阅读：
某物业公司发展战略范文
（一）发展战略
公司定位和战略目标确定后，最有决定意义的就是确定和实施适宜的发展战略。发展战略是增长性、扩张性战略，围绕着如何做大做强而展开。物业公司未来五年是发展的关键时期，应是三家公司合并后磨合成型、核心竞争能力提升、业务迅速增长、盈利能力和市场占有率提高的快速成长时期，是在企业生命周期中处于成长期的飞跃起始阶段。未来五年，物业公司要坚持如下六大发展战略：品牌战略、规模化战略、产品专业化战略、服务创新战略、物业增值战略、成本导向战略。因篇幅所限，这里就品牌战略谈点认识。
品牌战略是企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的一种战略。
1、目标：打造“核电物业”统一品牌，使“核电物业”成为核电业主和用户别无选择、众所认可的名牌，并以“核电物业”品牌在竞争激烈的外部市场确立自己的强势地位。
2、提升物业公司的核心专长。品牌战略的本质是建立自己的核心专长，物业公司要进一步提升这些专长与元素：
——优质。我们并不讳言合同谈判的优价要求，因为优价来自于优质，而我们不会因价格而降低质量，从而改变公司质量形象。实际上，优质不仅来自于业主和用户的高期望，也是我们对提供产品和服务的定位，我们比用户更重视质量，为用户创造更大的价值，让用户在消费过程产生真实的超值感受与愉悦体验。
——专业。我们提供专业化的产品和服务。物业公司作为核服的专业公司，要在专业化上打实自己的品牌形象。因为专业，所以放心；因为专业，所以有选择的理由。这也是物业公司存在的价值所在。在物业管理上，积极展开一级资质申报工作，要持续保有全国物业管理示范大厦（小区）；在物业经营上，实现从单一经营模式向多样化的业务和经营模式、高层次的经营转变，要从“四星级”文明守法租赁单位向“五星级”迈进，在物业项目经营（如物业改造项目、售楼、物业资本运作等）的探索上遵从专业的规范要求，培育自己的物业经营专家；在机关办公服务上，进一步吸收和提炼出一整套服务规范和标准，致力于打造可成为核电服务窗口的现代办公服务品牌；在工程项目管理上，充实和发挥一批各类专业的高级工程师、技术管理人员的专业优势作用，出色承担中广核集团每年多项的工程项目管理任务。
——高标准。要把高标准的意识和要求根植于我们的理念和行动中。矢志不渝地坚持物业管理向国优标准对标。深圳科技大厦于2007年12月“全国物业管理示范大厦”复检中，在复检专家在深已检查的6家单位中获得了最高分，“全国物业管理示范大厦”在深圳不过是9家单位拥有，而深圳的物业管理在全国是走在前面的，但即使是高分通过，我们还是对工作“不满意”，这种对工作也是“高标准”的理念和要求要积淀于我们的企业文化中。机关服务在没有国标和行业标准可循的情况下，我们提出吸收和提炼星级酒店服务和空乘服务标准，建立起自己的服务规范和标准，要坚定不移地向高标准方向努力。在管理体系上，物业公司在2000年就已通过ＩSO9001质量体系标准认证，在2007年进一步导入ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系标准，扩大到三项体系标准认证，今后要维护体系运行的有效性并持续改进。
——行动迅捷。快速响应与高效运作的机制和作风是我们赢得用户信赖的特质。坚定地按市场化机制运作，扬升我们在办公效率、服务响应、工作状态等方面业已建立起来的快速行动的特有风范与魅力，我们已多次出色地完成时间紧、难度高的任务，但我们仍然欣赏与追求“一夜之间化腐朽为神奇”的快速反应与做事能力。
——持续创新。要向用户表明：我们是一家持续创新的企业，核电物业人从不满足，从不停留追求的脚步。创新是企业永续经营的核心因素，我们要在观念更新、产品和服务创新、组织和体制创新、服务和管理模式创新上不懈地努力。
——大气风范。在许多可能涉及利益权衡的事情上，我们为了公司的品牌形象及事业需要已采取务实和让步的姿态，因而博得用户的赞赏。这种风范要作为品牌建树的重要内容发扬下去。
——“奇难杂症解决专家”。在解决历史遗留问题、用户需求难题、项目攻坚等方面，我们迎难而上、从不回避，已确立了良好的形象。要强化我们对核电内部需求、运作特点及核电文化的理解力与对问题的独特处理能力，进一步加深业主和用户有难题找我们的信赖感。
3、实施进取性的品牌战略并加强品牌战略管理。
从产品开发、服务提供、质量保证、技术支持等方面进行系统的品牌策划，建立优质、一流的核电物业品牌形象。一是重新进行视觉识别系统（VI）策划，设计有自己鲜明特色的标识，确定标准字、标准色；同时加大宣传力度，制作宣传品，利用网站、刊物等载体进行软性宣传，考虑运用广告形式进行产品和形象宣传。二是实施有效的品牌策略，做好市场调研与分析，给产品确定市场定位，细分市场并建立品牌优势；利用现有资源拓展核电物业品牌在核电内部的影响力，运用样板的示范效应和提供额外服务建立产品忠诚度、市场认同度和口碑传播力。三是加强品牌建设与品牌管理，纳入公司战略实施的框架之中，从组织体系、服务过程各环节以及计划与行动进行全盘谋划；通过规范化、专业化、标准化建设和优质高效的服务设计与提供确立品牌形象。
（二）五年发展的关键点
我认为物业公司五年发展阶段的关键点是：
一是事业准确的战略定位。我们在合并时已提出物业公司的定位为：以服务核电主业为主，在业务发展上以物业管理为基础、物业经营为重心、办公服务和增值服务为延伸，通过物业经营和资本运营做强做大，形成物业管理、物业经营、现代办公服务和增值服务一体化的大物业公司。
这个定位表明，今后要充分发挥物业管理的基础和龙头作用，拓展和扩大市场份额；提升物业经营的层次和水平从而大大增强物业公司的盈利能力，使物业经营成为一个核心重要的新的利润增长点；提升办公服务的质量，彰显“核电物业”的独特品牌价值并成为整体物业服务解决方案的特色内容；从物业价值链中寻求增值服务的市场机会，通过各种物业资源经营与开发拓展新的盈利模式。
二是业务发展模式的确立。对物业公司的业务组合和业务功能进行全面的分析评估，以市场和用户为导向，进行资源的合理配置和利用，培育和发挥竞争优势，建构物业管理、物业经营、办公服务和增值服务各业务块的发展模式，形成可满足多样化和个性化需求的物业服务和经营的产品线。核心业务做大，相关配套业务根据需求逐步延展。按照标准化、专业化要求进行产品策划，逐步构建可以拷贝和推广的、成熟的业务运作模式与业务形态样板。
三是核心竞争能力建设。企业核心竞争力是企业战略的基本命题，决定了企业的成败和能否持续发展。以服务核电主业为主及核电内部市场的形成并没有完全排除竞争，虽然外部企业进入核电市场受到非竞争因素的一定制约，但市场化的趋向及主业用户买方意识的提高和高标准、特殊性的要求，使到物业公司越来越面临压力，如果竞争力失去，企业存在的价值也就失去。就物业服务和经营而言，主要靠服务和经营本身的特色和能力取胜。优秀而出色的物业服务和经营不仅可以为企业创造价值，而且也可以为主业用户创造更大价值，从而奠定自己的竞争优势，并可逐步拓展外部市场，在激烈的竞争市场占据一席之地。物业公司2007年7月得以全面接管信义假日名城37万平方米物业管理项目（仅此一项即令公司物业管理面积增加一倍），并与信义地产结成战略合作伙伴关系，是公司多年按市场化机制进行运作并逐步形成自己的品牌的结果。
从以上分析，物业公司的核心竞争力来自于：为主业用户服务的丰富成功经验与运作模式、物业公司的核心专长、对主业用户需求的及时准确识别与满足能力、业务运作流程的适宜性和特有性、优质高效安全服务文化与企业特有文化的建立、各类人才队伍的整体优化与整合力，要建立和强化市场化运作能力、服务产品研发与创新能力、快速专业的综合物业方案解决能力。我们就是要发挥这些为竞争对手不易模仿或取得的优势，并建立自己的核心竞争力。
四是组织体系和人力资源建设。配合核服集团组织与流程建设，根据物业公司作为专业子公司的职能定位，完成物业公司与核服集团的组织与流程对接。进行组织创新，按照专业化和事业化、区域化原则完善组织结构、部门职能、运作规范。细化核服集团与物业公司的职能界定，形成运作顺畅、高效的组织体系。进行体制创新，完善公司治理结构和制度，做实董事会，条件成熟时推行国企改制工作。员工是公司最重要的资源，人才始终是事业成功的关键因素，企业发展战略要以人力资源作保证，没有人才，战略无法实施，事业不能达成，这也是企业领导深感揪心的大事。就物业公司而言，面临着两方面的压力：一要解决每年为核服集团输送成批人才的问题；二要满足适应未来“大物业”发展的人才需求。同时要调动员工的创造性和积极性，要在薪酬制度和激励机制、聘用制度和用人机制、奖惩制度和考核机制、培训制度和职业生涯规划等方面作出战略性的选择与调整，相应地，要完成从事务性、行政性人事管理向现代人力资源管理模式的过渡。