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县城及县级市物业管理市场分析

时间：2012-11-06 14:37    来源：未知    作者：admin    点击： 次

在相当一段时间里，不断听到县级市和县城的一些物业管理企业反映，说他们那里工作很难良性开展，遇到的问题太多，而社会支持力度太小，这引起我的注意。因为经过7、8年的房产开发，县城及县级市的物业管理市场已经具有相当的规模，已经逐步占有整个市场的很大一块份额，出于职业习惯，想实地去看看，比较深入的了解情况。因此近来我先后考察了临近的几个在县城及县级市的物业管理企业。通过交谈和观察，做了一些调研。现将我了解的情况以及我个人的见解整理发表如下，希望在整个行业发展进步的今天，也能注意到县城和县级市的市场情况。

案例一：某市市区的一家物业管理企业为了扩大市场份额，通过关系承接了一个位于县城新区的住宅小区项目。该项目位于这个县城的新区，系该县某一职能部门投资建设，购房者大多是本系统工作人员，总建筑面积约为5万平方米，收费标准为每月0.3元每平米。合同的主体，一方为该物业管理企业，而另一方却是该小区的业主委员会。然而令人意外的是当时该小区尚未完成建设、入住尚需时日，却不知业委会成立于未入住之前、有没有真正的投票选举？去参观时，该项目距离交付还有一个月时间，公司只派出一个刚毕业的大学生负责这个项目。

案例二：某市一家物业管理企业通过招投标方式，获得了某县级医院的物业管理服务合同。该医院按照三甲医院的标准配置，占地面积和建筑面积都很大，并且分新院区和老院区两部分，主要科室由县城中心搬迁至新区。搬迁后的医院全部委托这家物业管理企业提供物业管理服务。为顺利拿下这个项目，该公司与省城的一家一级企业签署了物业管理顾问协议，总经理带甲方代表参观了这家企业管理的医院项目。笔者前去观摩时，这家医院项目已经交付使用，而物业管理服务基本跟不上，更谈不上什么完善，如保安上班时敞胸露怀、嘴里还叼着烟，保洁三五成群的偷懒而企业法人代表的夫人在管理着仓库的物料。。。。。。而保安员和保洁员的年龄偏大，甚至有的保洁员在上班时自感不适辞职回家不久因病去世。

案例三：某县一家物业管理企业成立后，不断开拓当地市场，一年后合同管理面积竟然达到150余万平方米，类型涵盖多层住宅、高层住宅、商业广场、写字楼、政府物业等，已经接近申报二级资质的面积条件。而与其发展迅猛形成鲜明对比的是，该公司目前实际管理的仅仅只有一个回迁安置小区，全部在册员工仅为26人，公司的规章制度尚无一条，员工穿着自己的服装上班。

随着城乡一体化进程的逐步推进和新农村建设的紧锣密鼓展开，原先沉寂的县城及县级市房地产市场仿佛一夜之间来了许许多多的开发商。于是在县城内外到处是建筑工地，大大小小的小区逐步替代了原先机关单位的宿舍区。小小的县城内，也出现了物业管理的雏形。。。。。。某某小区管理处或者某单位宿舍的门卫换成物业的“保安”，由此拉开了物业管理服务由沿海发达城市向内地经济较为发达县城的进军的序幕。

通过前面的几个案例，不难看出县城及县级市的相当一些物业管理尚未步入正轨，存在着这样那样的问题和缺陷。但由于物业管理费标准低，用户对物业管理服务不理解等诸多原因，导致县城及县级市的物业管理很少有大公司的影子出现，即使偶有例外也只是挂靠性质的，服务素质是很难和总公司直管项目相提并论的。

是什么原因，导致县城及县级市的物业管理成为行业的空白区域呢？通过笔者的调查了解和研究，对县城及县级市物业管理市场的分析，原因如下：

第一，经济发展速度快，居民的思想意识和文化素质没有得到同步的提升。英国有句谚语“三代人才能培养出一个绅士”，可见文化素质的提升是不可能速成的。物业管理服务最初出现在改革开放的最前沿深圳，到今年刚短短的三十年。在沿海城市常见的物业管理服务，在内地还是新鲜事物，知之者甚少。经济的过快发展，使得县城周围的农民、在县城经商的农民等人群有机会成为县城及县级市新建住宅小区的业主，虽然离开了原有的乡村但并没有彻底的脱离原有的生活习惯。

第二，消费习惯没有养成。在县城及县级市，大多居民居住在以单位为主体的各类大院里。这类大院的管理其实很原始，就是传达室有个值班的师傅，在夜间关闭大门一早打开大门，家里水电出现问题大多数是自己解决，根本谈不上什么管理的，更不要说服务了。居民习惯了在居住的院落里种花种菜，认为这是理所应当的事情。一旦管理疏漏或者由于其他原因，新小区的绿化带很快成为各家各户种菜的菜地。

第三，收费标准低，无法提供符合标准的服务。在县城及县级市，多层住宅的收费标准大多徘徊在0.20-0.35元每平米，同时由于总建筑面积往往很小，收取的物业管理费根本无法提供应有的物业管理服务。如案例一的那个小区，即使是全部收到管理费，每月也仅仅15000元，去掉员工的工资和前期投入物资的折旧，几乎没有利润空间。

其四，人力资源成本高，人力资源匮乏。虽然在县城及县级市不乏劳动力，但对于物业管理而言却是人力资源匮乏。究其原因不难发现，一个青壮年即便去建筑工地，每天也有近百元的收入;即便是去工业企业打工，每月也有900-1500元的收入;而做物业管理企业的一线员工，县城及县级市的物业管理企业的薪酬大多在每月600-1200元之间，期间的差距大约在25%—30%左右。如此大的收入差距，势必是很少有人去主动的去做物业管理的，而人力资源匮乏的根源盖源于此。

第四，房地产主管部门没有给予政策的适度引导和支持，物业管理服务没有真正引入市场化机制。县级政府房地产主管部门和物价部门对物业管理服务收费的价格执行的是政府指导价或者政府限价，根本无法进行市场化的运作。政府指导价是多年以前制定的，在物价高企的今天早已失去市场意义，充其量只能作为参考而没有实际可行性，如物业服务企业略高于政府指导价进行收费，则将受到严厉的处罚。

第五，本土的物业管理企业没有学习和模仿的榜样，大多是闭门造车。由于忙于琐碎事务的处理或者麻木于现状，更是由于经费的拮据，很少有县城及县级市的物业管理企业外出参观学习，由此造成不能接触到先进的服务理念和经营、管理思路，服务素质的提升根本无从谈起。

第六，城市规划无序，相关配套不完备。对于县城及县级市而言，城市的统一规划布局是一个全新的课题，很多小区在建成后远离菜市场、附近没有幼儿园和学校、小区内的生活垃圾收集后无法处理（很多县城的生活垃圾随处乱倒）、治安压力大、停车根本无法实行收费等，这些问题无疑非常大的增加了物业管理企业的难度和成本，也使得外来的物业管理企业望而却步。

从本文开头的几个案例不难看出，县城及县级市对物业管理是有很大的需求的。但是如何让县城及县级市的物业管理服务步入正规，向沿海发达城市看齐呢？笔者以为，“走出去，请进来”是不二法门。对于县城及县级市的物业管理企业，笔者建议如下：

第一点，搭建架构，势必先行。架构，是企业最基本的构成部分，大到公司的架构小到项目的架构，缺一不可。架构，是物业管理企业组建初期必须设计完成的，不在面面俱到，而在于精简高效。比如在盖房子之前，就要有一个大体的架子，房子在建成后的效果是怎样的，要有一个设想图。相对企业而言，企业的组织架构就是企业这所房子在建设前的设想图。

第二点，规章制度，要制定在前。俗话说“没有规矩，不成方圆”,公司的规章制度就是公司的规矩。这类的规章制度无需太多太杂，反倒对公司的发展起不到好的作用。“简单化管理”应该成为物业管理企业贯彻始终的标准。笔者曾对某公司老总说过，我可以把万科、万达、中海、金地等知名企业的规章制度给你，但是你根本无法使用这些规则制度，原因很简单，因为你的管理费决定了根本无法去做这些事情，所以“他们的成功，你无法复制”。

第三点，舍得投入，才会有所产出。物业管理行业属于人力资源密集型的服务产业，管理人员的经验十分重要而学历倒不那么关键。业内很多名人和老总，大多是从基层逐步成长起来的，学历偏低而经验、阅历丰富。在项目开始进驻之前，就要招聘经验丰富的经理到位，并开始培训骨干和员工，以便提供高效管理及高素质的服务。当然，“疑人不用，用人不疑”这个规则是不用再三强调的，但是必要的监管手段也是不可或缺的，为此就有必要用高薪争取人才。

第四点，加大培训力度，层层选拔。很多企业缺乏发展后劲，不是没有能力拿到新项目，而是在拿到项目后发现自身根本没有人才储备。如何解决这个问题呢？不妨利用上班前下班后的一小段时间，对员工进行公司规章制度、业务技能等方面的培训，辅以不定期的考试、竞赛，从中挑选出骨干来;再在班组长的培训中，发现做主管的苗子……。当然，这样的培训是持续性的，有明确的计划和目的的。只有这样层层选拔、培训出来的骨干和班组长，才能提供出毫无二致的服务来，也只有在这样的培训中培养出来的骨干，才会对企业充满忠诚。而骨干无疑是企业发展的后备军，这是毋庸置疑的。

第五点，与巨人同行，做本土尖兵。要想自己做的好，就要请个好师傅。怎样的师傅才是好师傅呢？这个要根据企业的发展阶段来确定的。如业界目前知名的企业某物业发展有限公司，在成立之处曾是地产下属的企业，后来与地产剥离后成为专业化的物业管理企业。为促进企业发展，聘请了外籍物业管理专家P先生为公司的总经理，之后获得公司的第一个高端项目，其后又拿下某知名地产公司的高端商业项目，自此公司发展迅猛，逐步成为该市物业管理行业的翘楚。三年后，该公司牵手世界知名企业某某行，与其成为战略合作伙伴，由该行处得到几个外地的高端项目。七、八年间，公司股东获利丰厚，据说原先一股的分红就是股本的百倍之多……

第六点，走出去多看，回来后多总结。很多时候遇到管理上的问题，不要固步自封的去冥思苦想，要走出县城，走出所在的城市，向大城市进军，去外地参观、考察、学习。县城及县级市的物业管理企业，可以把这类的参观、考察、学习的机会当作对优秀员工的奖励。待回公司以后，个人写出参观心得，看看和巨人之间的差距到底有多大。经验告诉我们，出去参观、考察、学习并及时的进行总结对比，对提升自身素质是非常有效的。看着外地的同行怎样去处理问题，这种切实的感受是无法比拟的。

第七点，实行项目独立核算，开展多种经营。要打破“大锅饭”，把物业管理的收费率、客户满意度和项目经理的工资挂起钩来;项目经理根据实际情况把这些责任进行再次的细化和分解，要每个员工的身上都有收费的责任和任务;而在有限的空间里展开多种经营，也是增加公司收入的一个不错的方法，比如家政服务、代购粮油蔬菜及其他商品等都可以尝试。

第八点，规范管理制度和流程。企业做大做强之后，就要把盈利不大的小盘、差盘在合同期满后予以放弃，推向市场。企业的存在是为了创造利润，没有利益的事情不是企业所考虑的。在对在管项目进行整顿之后，下一步就是对公司的规章制度和流程进行规范和统一，有必要的时候可以通过ISO9000-2008认证。在此基础上对各类项目的工作手册和各个部门的操作手册进行修订，以期达到规范的目的。

第九点，规范CI系统，规范标识服饰。企业的标识、服饰一定要统一规范，马虎不得。这包括公司的信函格式、员工的证件和服装配备等。有些公司可以从员工的服装、服饰可以区别职务等级的。当然，这是建立在企业运营良好的前提之下。秦始皇统一“度、量、衡”的举动，其实也就是做了类似的工作。

呼吁物业管理行政主管部门，把县城及县级市的物业立法和制度建设纳入到议事日程上来，并加大对物业管理观念的宣传力度。除了上述九点以为，阻碍县城及县级市物业管理行业发展的一个重要因素，就是立法滞后，收费标准偏低，有关部门面向人民大众的物业管理服务宣传力度不够，导致享受物业服务的消费观念难以深入人心。

综上所述，笔者认为县城及县级市的物业管理市场非常大，将成为下一个大公司争相争抢的大市场，如何把这个市场盘活并推向市场值得大家一起探讨。物业管理服务是一个行业，它从沿海经济发达的城市而来，向着内地经济较为发达的地区辐射，并逐步伸向县城及县级市。这个行业必将有城市走向农村并占领这个广阔的天地。